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3 Perguntas com o Inovador: Ana Paula El Beck

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1) Quais os principais desafios para inovar em uma grande empresa?

Como principais desafios temos:

– Targets financeiros – é muito desafiador pensar em produtos inovadores, de alto valor agregado e com novas tecnologias em um cenário onde eles não podem diluir a margem da marca e por outro lado devem entregar ainda mais rentabilidade;

– Priorização de projetos com o foco devido da equipe de Vendas – no meio de tantas categorias e lançamentos de uma grande empresa;

– Venda interna de uma inovação na empresa – onde todas as áreas devem acreditar e se comprometer com o projeto;

– Alinhamento com as estratégias e objetivos do negócio – algumas inovações podem ser breakthrough mas não estão alinhadas com o momento da empresa.

2) Que lições o case de belVita traz que pode ser útil para outros potenciais inovadores?

Um bom planejamento é essencial para uma inovação. Quando se fala de um novo projeto ou principalmente de uma nova marca, um bom plano 360º é muito importante para alavancar o crescimento.

Quando foi feito o roll out do lançamento em 2011, a marca não teve o devido suporte de investimento e algumas questões básicas não foram devidamente endereçadas: preço de entrada (muito alto para gerar experimentação), oferta para o consumidor (lançamento tímido com apenas 2 sabores), comunicação (muito emocional para uma nova marca em que os benefícios não estavam claros ainda).

Ao relançar a marca no final de 2012, esses pontos foram ajustados e comunicados de uma forma mais simples e direta para o consumidor.

Ao inovar, é importante ter organização para estruturar o processo da melhor forma, ter envolvimento de todo o time (de Desenvolvimento de produtos até Vendas) e um bom tracking de performance para corrigir eventuais falhas.

3) Qual o sentimento de executar um projeto com resultados tão interessantes para quem como tu se envolveu diretamente?

Posso dizer que o sentimento é de orgulho e satisfação. E não falo só por mim, mas por toda a equipe que ajudou a fazer o projeto acontecer.

Os resultados foram tão importantes para a empresa que hoje belVita é uma das marcas foco da Mondelez e uma das principais marcas do segmento de Biscoitos Saudáveis. É muito bom quando se tem a chance de aprender com os erros, refazer o plano e obter resultados expressivos.

Os 5 papéis do Chief Innovation Officer

Em cada novo projeto de consultoria aprendo um novo glossário. Na hotelaria, o Revpar.No setor de call center o Churn. Na área de software os Leads. No setor financeiro a palavra-chave é o Spread. Com as empresas de internet o Pay Per Click é um dos termos mais citados. A área de inovação com a qual lido diariamente, também tem seu glossário. São expressões e conceitos como pipeline, portifólio, stage-gates, inovação disruptiva, lean startup, modelo de negócio. Especialmente em grandes empresas, nasce uma nova sigla, o CIO – Chief Innovation Officer.

É realmente necessário um novo cargo para potencializar a inovação nas grandes empresas? Quais os papéis principais de um CIO? Essas são algumas perguntas importantes a serem feita. Em primeiro lugar é relevante considerar que a inovação nas grandes empresas apresenta enormes desafios. Fazer uma empresa de grande porte, reconhecida por suas marcas, produtos e serviços abordar a inovação de forma gerenciada e sistemática com bons resultados não é nada fácil.

cio1A estatura na hierarquia e a nomenclatura da posição responsável pela inovação vai depender do porte e da cultura da organização. O primeiro passo é ter a clareza do que são as responsabilidades mais críticas para essa posição. É uma posição recente e, cada vez mais procurada nas organizações, especialmente em setores dependentes de inovação como pode ser identificado pelos resultados de pesquisa da CapGemini com 260 organizações de grande porte nos EUA e Europa. Nela, mais de 43% das empresas pesquisadas informaram ter um CIO ou similar contra 33% no ano anterior. Percebe-se crescimento da adoção da posição em grandes empresas.

Tivemos o privilégio de trabalhar, lado a lado, com gestores de inovação em setores mais técnicos como farmacêutico e saúde. Tecnológicos como telefonia celular e software. Indústrias de ciclos curtos de produto como bens de consumo. Regulamentados como saúde e financeiro.

O CIO é o responsável por gerenciar de forma estratégica e sistemática a inovação. Ele não é o cara do P&D. Nem o de marketing. Menos ainda o de produto ou tecnologia. É alguém com visão estratégica, sensibilidade organizacional, paixão por mudança, base financeira e entendimento do consumidor. É um agente multidisciplinar que direciona, articula e gerencia as atividades exigidas para dar eficácia a gestão da inovação na empresa.

A partir de pesquisa e prática na área de gestão da inovação, elencamos os 5 principais papéis do CIO.

  1. Definir prioridades e arenas: A primeira responsabilidade do principal executivo de inovação é estabelecer o direcionamento estratégico:
    1. o que é inovação para a empresa,
    2. quais as razões que a mobilizam para tanto e
    3. onde pretende inovar.

Não há como obter retorno eficiente de iniciativas inovadoras sem ter clareza de qual seu propósito, escopo, foco e portifolio esperado. Os melhores inovadores selecionam estrategicamente temas e desafios para guiar a busca de inovações de modo a conectar a inovação com a estratégia de negócios. O CIO deve organizar essa reflexão com o CEO e executivos das unidades de negócios e direcionar a busca de inovação. Em se tratando de projetos inovadores não há como ser superficial em campos e possibilidades absolutamente distintas e incertas, ao mesmo tempo, com bons resultados.

  1. Difundir a cultura de inovação: A segunda responsabilidade trata da difusão dos comportamentos que suportam a inovação junto as lideranças da organização. A inovação é um fenômeno organizacional e, para tanto, há que se incutir na cultura a ideia de estar em contato com os clientes, ousar, lidar de forma inteligente com os erros, facilitar a colaboração e transformar as ideias em projetos executáveis. Isso só ocorre com exemplo e ações concretas. Não com discursos. O CIO é o principal sponsor desses comportamentos promovendo e reconhecendo tais atitudes.
  1. Garantir funding adequado para fomento e projetos: Um dos gargalos do desenvolvimento de inovações reside na ausência de recursos para fomentar a cultura e executar os projetos. Os projetos inovadores tendem a, inadequadamente, seguir o mesmo fluxo de análise estratégica, financeira e mercadológica das oportunidades existentes o que reduz a propensão a serem priorizados. É responsabilidade do CIO gerenciar um orçamento de inovação e a articulação de alternativas externas que permitam a empresa se alavancar sem que tenha que aportar o caixa da operação existente. Incentivos fiscais, editais de fomento, linhas de crédito subsidiadas e o uso de recursos de clientes e parceiros são algumas das fontes que os mais inovadores tem aplicado para suplantar o desafio de funding.
  1. Estabelecer técnicas, ferramentas e melhores práticas: A inovação exige uma linguagem, instrumentos e formas de trabalho que tem que ser compartilhadas adequadamente com as pessoas da organização. Ideação, análise de potencial, desenvolvimento de innovation business plans. O CIO deve alinhar um glossário, validar um conjunto de instrumentos, procedimentos e estruturas que permitam aos envolvidos contribuírem com as oportunidades de inovação.
  1. Dar suporte para projetos de ruptura: Um dos maiores desafios das grandes empresas é estar sensível a projetos que rompam com o core business e que lidem com oportunidades em novos mercados. É papel do CIO garantir atenção organizacional acima dos interesses das unidades de negócios. O CIO precisa estabelecer o processo de análise, avaliação e desenvolvimento que tais oportunidades de forma que considere as incertezas inerentes as mesmas e não os padrões existentes para operações correntes.

Se você é empreendedor de uma startup, na realidade, o seu trabalho é ser um CIO porque a inovação é a estratégia. A própria razão da existência da sua empresa é a de transformar uma ideia em uma empresa, por meio de uma inovação.

Por outro lado, se você trabalha em grandes empresas, sabe como funciona o foco na operação atual e no fortalecimento do core business. Para essas circunstâncias, o CIO é um agente fundamental dentro de um sistema de inovação que precisa funcionar, sistematicamente, de acordo com o objetivo estratégico da organização para com a inovação.

E, se você é um gestor da inovação, CIO ou não, esse conjunto de responsabilidades pode ser um roteiro para se autoavaliar e também para organizar o seu trabalho.

Até a próxima inovação

Medina, Surfe e a Gestão de Projetos Inovadores

O Medina é demais! Além de ser o primeiro brasileiro a conquistar o título de campeão mundial do WCT ainda permite aprendizados para gestores de projeto. Afinal, uma das palavras da moda é Projeto. Todo mundo tem projeto. Mas há projetos e projetos. Existem projetos que envolvem fazer as mesmas coisas que os demais estão fazendo. E há os projetos de inovação. Que envolvem redefinir as regras do jogo. Acontece no esporte e no ambiente empresarial.?????????????????????

Surf x Snowboard

Para diferenciar tais circunstâncias gostaria de compartilhar a diferença da prática de dois esportes aparentemente similares. Como muitos jovens dos anos 80 e 90 fui sensibilizado pelo Surf. Tinha primos e amigos que surfavam e me identifiquei com a cultura e lifestyle do esporte. Passei a viajar para encontrar as melhores ondas no Peru, Chile, Fernando de Noronha, Santa Catarina e Uruguai. O tempo passou e a idade começou a “pegar”. O surf foi ficando mais desafiador. O preparo físico. Ainda surfo em algumas oportunidades como lazer mas são cada vez menos frequentes.

Por outro lado, nos últimos 10 anos, parte desse mesmo grupo de familiares e amigos se reuniu novamente para praticar outro esporte com prancha. O snowboard. Neve. Frio. Condições climáticas por vezes hostis. Já fomos a Las Lenas, Valle Nevado, Bariloche, Chapelco entre outros “picos de snow”.

Projetos de Melhoria x Inovação

Comparando essas duas experiências aprendi sobre inovação. Vejo muito em nossos projetos de consultoria em inovação executivos que repetem abordagens em contextos muito distintos. Como se o fato de serem empresas do mesmo setor exigissem a mesma abordagem. Ou como se o fato de ter usado uma abordagem comercial numa empresa com sucesso no passado garantisse a sucesso na implementação desta mesma abordagem numa outra.

Há projetos de melhoria e projetos de inovação. São situações totalmente distintas que demandam ferramentas e mentalidade distinta. Ainda que o surf e o snowboard sejam ambos esportes com prancha, apresentam contextos distintos. O Surf é inovação. O Snowboard é melhoria.

No Snowboard as condições de pista, o que representa na empresa as condições internas e de mercado, tem maior previsibilidade e estabilidade. Alguém poderá argumentar que o tempo muda, começa a nevar, abre o sol, melhora a visibilidade, ou seja, as condições mudam. Agora pense no Surf.

Numa mesma manhã de Surf as ondas mudam de forma muito significativa até nas mais perfeitas como Pipeline. Até ai há similaridade com a pratica do Snowboard. Seria a gestão de projetos de melhoria igual a gestão de projetos inovadores? No Snowboard uma descida pode ser muito similar a outra. Você pode inclusive percorrer o mesmo caminho para exercitar uma determinada manobra. Você pode optar por ir sempre pelo mesmo lado da pista.

No Surf a coisa é diferente. Nunca há duas ondas iguais. Dentro de uma mesma onda pode haver mudanças abruptas. Você começa a remar para a onda com uma idéia em mente. Quando a onda se aproxima, por vezes, há que se mudar de direção e preparar uma nova entrada. Quando você enfim entra na onda, o que no Snowboard seria começar a descer a montanha, pode haver a necessidade de mudar tudo aquilo que você havia originalmente pensado para aquela onda. Você levanta na prancha, faz o drop realiza uma primeira manobra e prepara-se para aquele tubo, inesquecível. Nesse momento, numa fração de segundos, as condições mudam completamente. O tubo se transforma numa “vaca” e se o surfista não ajustar a sua idéia e a execução, corre o risco de ser arremessado para o fundo do mar.

É por ai… o Surf e o Snow, assim como a gestão de projetos de melhoria e inovação, tem enormes diferenças mesmo que existam similaridades. Definitivamente, copiar as práticas de um contexto para o outro não apresenta garantia de resultados. Quando o contexto é instável e imprevisívelm a mentalidade, práticas e ferramentas precisam ser distintas. Há que se adotar 3 premissas chave:

 As lições para gestão de projetos inovadores

  • Deliberar uma estratégia inicial: Os projetos inovadores mesmo que apresentem alto nível de incerteza exigem um direcionamento inicial claro, até para facilitar a interação com o ambiente e o aprendizado para correção de rota. Sem insight sobre a situação e uma ideia de como lidar eficazmente com ela, não importa a qualidade da onda.
  • Manter o escopo do projeto aberto por mais tempo: Diferente dos projetos de melhoria que exigem a fixação inicial do escopo e o trabalho dentro desse espaço definido, os projetos de inovação apresentam melhores resultados quando mantém o escopo aberto por mais tempo. O Viagra, medicamento para disfunção erétil e a H20, água saborizada da Pepsico são casos nos quais a alteração do escopo foi decisiva para o sucesso dos mesmos. Algumas ondas do Gabriel tanto em Pipeline como em Teahupoo exigiram significativa mudança.
  • Interagir com o contexto de forma contínua: Em função da característica incerta e volátil dos projetos inovadores, há que se manter contato contínuo com o contexto onde ele ocorre. Não há como se isolar e fazer estratégia de dentro da sala. É com essa interação com clientes e demais stakeholders que você aumenta as chances de aplicar a estratégia inicial e deliberar quando é a hora de manutenção ou alteração do escopo do projeto em que intensidade. Como o Medina que parece ter uma integração nativa com a onda.

Depois de ter dominado a gestão de projetos em condições de estabilidade é hora de aprofundarmos o entendimento de como obter os melhores retornos com os projetos de inovação.

São eles que garantirão vantagem competitiva e liderança para nossas empresas. Foi um desses projetos de inovação que colocou o Medina na frente dos demais.

#vaimedina

Aloha e até a próxima inovação!

Maximiliano Selistre Carlomagno

A Curva de Maturidade da Inovação

Atendendo a perguntas enviadas por internautas ao site da 3M onde respondo pelo serviço de “Pergunte ao Consultor” abordamos o tema de como classificar o estágio de uma empresa em relação a gestão da inovação.

Utilizamos uma ferramenta denominada CMI – Curva de Maturidade da Inovação que apresenta 6 estágios pelos quais uma empresa se desenvolve até estar madura em termos de gestão da inovação.

Além disso, estabelecemos um método claro e fácil de aplicar que trata de como diagnosticar a situação atual da sua empresa em relação a esses 6 estágios em apenas 30 dias.

Você pode conferir os dois artigos no site da 3M.

Até a próxima inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno

A inovação além do produto: Innoscience TV com Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno

Os sócios fundadores da Innoscience Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno conversaram na última edição do Innoscience TV sobre a inovação além do produto. Os consultores discutiram o Radar da Inovação, ferramenta desenvolvida pelo Prof. Mohan Sawhney, e casos de empresas inovadoras.